90% Dari Strategi Gagal Karena Eksekusi Miskin: Mengapa?

Studi terbaru di Amerika Utara, Eropa dan Asia mengungkapkan bahwa pertumbuhan pendapatan kembali pada agenda CEO dan Board. Perusahaan telah melalui pemotongan biaya yang berlebihan dan menyadari bahwa untuk melanjutkan perilaku pemotongan biaya tidak akan lagi mendukung tujuan bisnis. Fokusnya harus pertumbuhan.

Saat kami mendekati akhir tahun 2012, banyak perusahaan yang meninjau kinerjanya dari tahun ke tahun dan merencanakan untuk tahun 2013. Strategi dan anggaran sedang ditinjau untuk kinerja terhadap target dan kiriman. Dengan fokus mereka sekarang dengan kuat pada pertumbuhan, seringkali tanggung jawab untuk menghasilkan pertumbuhan duduk di pundak pemimpin penjualan dan kemampuan mereka untuk melaksanakan strategi penjualan.

Banyak CEO dan pemimpin penjualan yang bekerja sama dengan kami mengalami kondisi pasar yang menantang, beberapa rumit dan lainnya sangat kompetitif. Mereka bekerja dalam lanskap bisnis yang berubah dengan kecepatan yang menakutkan. Kemewahan waktu diambil dari mereka karena strategi mereka mengambil lebih banyak waktu dan upaya untuk berkembang daripada dalam beberapa tahun terakhir. Perusahaan mereka beroperasi 'kurus' dengan tekanan keuangan dan tim penjualan mereka harus memberikan pendapatan terbaik dengan sumber daya yang lebih sedikit.

Pelaksanaan strategi penjualan tidak pernah setinggi dalam agenda perusahaan seperti saat ini. Pasar telah menuntut bahwa eksekusi telah menjadi garis tipis antara pencapaian dan kegagalan. Untuk beberapa perusahaan mereka mungkin ingin meningkatkan tahun yang baik di tahun 2012 dan terus mendorong strategi mereka. Orang lain akan menganalisis mengapa hasil tidak disampaikan dan mengapa strategi tampaknya gagal.

Untuk organisasi penjualan, tipikal pengawasan yang diterapkan pada kinerja rendah adalah orang menginvestasikan banyak sekali waktu dalam memeriksa kinerja keuangan mereka dan perbedaan antara tujuan yang dinyatakan dan hasil aktual. Mereka memeriksa basis pelanggan yang sudah ada dan mencari di mana mereka dapat mengekstrak beberapa kemenangan mudah untuk menyelesaikan masalah mereka.

Jika perusahaan itu berkinerja buruk, pengawasan kinerja keuangan tidak akan menyelesaikan masalah mereka dan juga tidak ada kemenangan cepat yang akan menyelesaikan kesalahan masa lalu. Kinerja keuangan sering menjadi hasil akhir dari eksekusi strategi yang gagal dan bukan kinerja penjualan seperti yang sering dipikirkan. Apakah strategi Anda semudah mengulang tahun lalu dengan hanya 5% peningkatan penjualan atau kompleks dengan mengambil produk baru dan memasuki pasar baru.

Fakta: Jika perusahaan Anda tidak mencapai targetnya, maka pelaksanaan strategi Anda menggunakan metode tradisional manajemen penjualan dan kinerja penjualan telah gagal Anda. Untuk terus mempercayai hal-hal akan berubah menerapkan metodologi yang sama akan menjadi tidak bijaksana.

Jadi mengapa metode tradisional itu gagal?

Penganggaran penjualan dan strategi penjualan secara intrinsik terikat bersama dan perlu dikerjakan secara bersamaan jika Anda ingin mencapai target penjualan di tahun mendatang. Di sebagian besar perusahaan saya meninjau dua tugas diselesaikan dengan beberapa tingkat cross-over tetapi tidak cukup untuk menghapus kesenjangan berbahaya yang akan muncul begitu tahun dimulai. Tidak ada kedalaman yang cukup di dalamnya, keduanya bahkan mulai merenungkan pengembangan rencana eksekusi.

Selama bertahun-tahun telah banyak ditulis dan dipelajari tentang pengembangan strategi tetapi sangat sedikit yang dilakukan pada keterampilan dan praktik inti yang diperlukan untuk eksekusi. Bahkan, Harvard Business mengklaim bahwa 90% strategi yang mengejutkan gagal, tidak begitu banyak karena strategi salah, tetapi pelaksanaannya buruk dilakukan. Pemimpin penjualan, yang sering memiliki pendidikan perguruan tinggi paling sedikit, dibiarkan dengan tugas eksekusi dan sering kali mencoba menyesuaikan pasak persegi di lubang bundar. Mereka mencoba menerapkan pengalaman masa lalu mereka ke strategi baru tanpa kedalaman dan detail yang cukup untuk itu menjadi kenyataan. Mari kita hadapi itu, para pemimpin penjualan terkenal karena kurangnya keinginan untuk menggunakan sistem, struktur dan proses yang semuanya bertentangan dengan eksekusi strategi.

Menariknya, ketika saya meninjau perusahaan, saya sering melihat bahwa pelaksanaan strategi penjualan telah gagal sebelum anggaran penjualan gagal. Ada tingkat momentum di sebagian besar bisnis yang menyamarkan strategi gagal untuk jangka waktu tertentu. Perusahaan akan menghibur diri bahwa meskipun strategi atau inisiatif penjualan mereka tidak membuahkan hasil, mereka setidaknya masih menguntungkan. Hanya butuh waktu sedikit lebih lama daripada sebelumnya. Mereka tidak mendengar lonceng peringatan cukup dini untuk mengatasi masalah dan bisnis dengan cepat bergerak ke krisis triwulanan kemudian bulanan karena tidak membuat angka.

Kegagalan anggaran penjualan segera terlihat dan menjadi fokus semua eksekutif. Mereka bertanya, "Tindakan langsung apa yang dapat diambil untuk mengurangi kekurangan dalam pendapatan penjualan?" Sering dianggap sebagai tujuan penjualan yang gagal, sebenarnya ini adalah strategi penjualan yang dikelola dengan buruk yang kini muncul sebagai anggaran penjualan yang gagal.

Mendapatkan eksekusi strategi penjualan yang tepat

Dengan mendekati tahun 2013, ini adalah saatnya bagi perusahaan untuk mengambil langkah mundur dan melihat secara mendalam organisasi penjualan mereka dan memeriksa (1) strategi penjualan, (2) anggaran penjualan dan (3) rencana pelaksanaan. Anda perlu meninjau ketiga langkah tersebut dengan kedalaman yang cukup untuk memperbaiki kesenjangan dan menempatkan perusahaan dalam posisi berhasil pada 2013.

Untuk pelaksanaan strategi yang berhasil, Anda perlu menetapkan serangkaian pengukuran dan disiplin yang tepat yang memastikan tindakan dan proses yang cukup terjadi, menghasilkan momentum yang diperlukan untuk mencapai hasil penjualan yang lebih tinggi.

Anda harus bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan ini:

  • Apakah pelanggan tahun lalu akan mendukung strategi penjualan kami untuk tahun mendatang?
  • Apakah perilaku dalam bisnis kami akan mendukung strategi penjualan kami untuk tahun mendatang?
  • Bagaimana kami telah mengesahkan pembelanjaan pelanggan kami yang ada untuk tahun mendatang?
  • Apakah struktur dan peran tenaga penjualan kami selaras dengan strategi penjualan?
  • Apakah kita memiliki metrik yang cukup untuk mendorong bisnis penjualan dan membuat keputusan yang tepat waktu?
  • Apakah kita memiliki informasi dan pengetahuan yang cukup secara internal untuk mendorong bisnis?
  • Apakah penerapan kami mencakup poin yang cukup yang mendukung penyampaian strategi?
  • Sudahkah kita memastikan dengan tepat waktu, pendapatan, dan sumber daya yang diperlukan untuk mendukung penyampaian strategi penjualan kita?
  • Apa yang secara internal menghalangi kami dari pertumbuhan pengiriman di tahun sebelumnya?
  • Apakah strategi kami cukup mengatasi perubahan pasar dan pesaing selama dua belas bulan mendatang?
  • Asumsi apa yang telah dibuat, dan apakah Anda telah melakukan pekerjaan yang memadai untuk menguji asumsi tersebut secara objektif untuk memastikan bahwa mereka akan berfungsi ketika mereka memenuhi kenyataan pasar?
  • Apakah kita memiliki kedalaman yang cukup dalam pedoman kami yang akan memungkinkan anggota tenaga penjualan untuk melakukan tugas-tugas yang selaras dengan strategi kami vs. mereka beroperasi secara mandiri bertentangan dengan rencana kami?
  • Apakah kita memiliki pertanggungjawaban individu yang tulus di semua tingkatan?

Ini adalah beberapa pertanyaan mendasar yang perlu dijawab. Sebagai seorang CEO, Anda berpotensi mendapatkan 'ya' untuk sebagian besar dari mereka. Anda mungkin telah mendapatkan 'ya' untuk poin-poin tersebut selama beberapa tahun terakhir.

Pertanyaan untuk para CEO adalah, "Apakah organisasi penjualan memberikan hasil hasil penjualan yang lebih banyak dan memberikan strategi pada tahun lalu dan periode dua tahun?" Jika jawabannya tidak, maka ada poin-poin yang tidak ditinjau cukup dalam dalam pertanyaan-pertanyaan yang merongrong hasil Anda. Apakah rencana implementasi Anda cukup mendalam sehingga melibatkan semua tindakan yang diperlukan untuk memberikan hasil? Dapatkah Anda membuat keputusan yang tepat waktu berdasarkan informasi yang Anda terima sebagai CEO?

Banyak klien saya menghadapi tantangan sebagai CEO untuk memutuskan tingkat risiko apa yang ada bagi perusahaan jika 1) strategi penjualan, (2) anggaran penjualan dan (3) rencana pelaksanaan tidak terkendali. Risikonya bisa lebih dari sekadar kehilangan pendapatan dan profitabilitas; itu bisa meluber ke pangsa pasar yang hilang dan nilai pemegang saham.

CEO perlu mengambil tindakan sekarang dan memvalidasi strategi pelaksanaan mereka untuk 2013 dan meminimalkan risiko kinerja yang buruk.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Close